Käytännönläheisen Leanin avulla kohti kilpailukykyisempää yrityskulttuuria

Jokaisella on kaksi työtä: oma työ ja oman työn kehittäminen. Tämän kirjoituksen tarkoituksena on kannustaa havainnoimaan tekemistä kaksilla silmälaseilla. Lean-ajattelussa korostuu vastuullisuuden merkitys asiakkaalle, yritykselle ja yhteiskunnalle, unohtamatta työntekijöiden merkitystä, mitä tässä artikkelissa nostankin esille. Lean-filosofian yksi perusperiaate on hukka-ajattelu: työ, joka ei tuota mitään lisäarvoa asiakkaalle, on hukkaan heitettyä. Työntekijöissä on valtava määrä osaamista ja tämän osaamisen nostaminen ja tuominen esille onkin mielestäni yksi tärkeimpiä hukan oireita, joita tulee huomioida.

Merkityksellinen kysymys on, kuka on oman työnsä paras asiantuntija? Se on työntekijä itse, ei yrityksen toimitusjohtaja tai esihenkilö. Peter Kanervaa eli omaa Lean-mentoria lainatakseni: ”Mikä on yrityksenne aivojen käyttöaste?” Saneleeko joku ylhäältä päin parhaat käytännöt vai vallitseeko yrityksessä avoin kehittämiskulttuuri, jossa innovaatiot ja jatkuva parantaminen kukoistavat? Itsensä kehittäminen alkaa oppimisella. Esimerkiksi Toyotalla, jonka toiminta on perustunut Lean-ajatteluun jo vuosikymmeniä, TPS (Touta product system) luo haasteita ja ”pakottaa” sekä työntekijät että johtajat oppimaan ja kehittymään jatkuvasti. Sujuvan prosessin luomiseen tarvitaan jokaista organisaation jäsentä. 

Yrityskulttuuri on kilpailutekijä

Tavoitteena kaikilla yrityksillä tulisi tietysti olla kehittyä jatkuvasti paremmaksi ja kilpailukykyisemmäksi. Lean tuo tähän työkaluja, joita otetaan vaihe vaiheelta soveltuvin osin käyttöön. Työkalut valitaan juuri kyseisen yritykseen soveltuviksi. Oikea tapa ei ole se, että ulkopuolinen konsultti aloittaa Lean-jalkautuksen yritykseen ja käy kouluttamassa ja luennoimassa pari viikkoa; kun konsultti poistuu, niin poistuu myös osaaminen.

Kuka innokas pitäisi sen jälkeen yllä systemaattisesti konsultin aloittamaa työtä? Eli tästä päästään yrityskulttuuriin. Yrityskulttuuri on kilpailutekijä. Kulttuuri rakentuu työntekijöistä, sillä työntekijät tekevät yrityskulttuurin. Johtamis- ja tukipalveluita on lähdettävä suunnittelemaan käyttäjän, eli työntekijän ja asiakkaan näkökulmasta. Tällöin turha arvailu jää pois. Leanista tulee puhua työntekijästä johtajaan samalla tavalla. Asiakkaalle on tärkeää näyttää todellinen arvo, mikä voi olla turvallisuuteen liittyvää, taloudellista, laadullista, aloitteellista tai uudistuksellista. Kaikki lähtee työntekijöistä, totesi myös Harry Lean.

Lean-yhdistyksen lIkka Kouri toteaa, että asiakkaalle ja yritykselle arvoa tuottamaton osuus on 30–50 prosenttia eli tuottavuutta voidaan lisätä jopa 50 prosenttia. Arvoa tuottamattoman työn lisäksi tulee huomioida se hyöty, joka saadaan, kun työntekijät viihtyvät paremmin työssään, kun työtä tehdään järkevästi ja turvallisesti. Tästä päästäänkin turvallisuusnäkövinkkeliin: Kun asiat viestitään niin selkeästi, että jokainen ymmärtää asian samalla tavalla, tekee sen sovitulla tavalla oikeaan aikaan, niin virheiden mahdollisuus pienenee. Leanissa asioita pyritään yksinkertaistamaan ja tekemään helpommaksi, visualisoimaan ja käytännöllistämään siten, että jokainen ymmärtäisi, mikä perimmäinen tavoite on. 

Turvallisuus on myös tunne

Turvallisuusajattelu liittyy olennaisesti Leaniin. Hyvä esimerkki puhtausalalta on siivottomat siivouskomerot ja epäsiisteys: ne voivat aiheuttaa onnettomuuksia ja läheltä piti -tilanteita. Turvallisuudella ja turvallisuuden tunteella on yllättävän suuri vaikutus viihtyvyyteen ja kustannustehokkuuteen.

Esimerkkinä mainittakoon Toyotan tehdas Japanissa: Jos tuotannossa tai sen tavaravirroissa tapahtuu jotain epänormaalia, niin jokaisella työntekijällä on oikeus pysäyttää toiminta. Ongelmat korjataan heti niin, ettei virheellisyys prosessissa etene tai toistu (jidoka). Pidän erityisesti mallista, missä myös yrityksen ylin johto jalkautuu gembaan, eli suorittaa säännöllisesti jalkautumista sinne, missä itse työ tapahtuu. Tämä takaa kaikkien ihmisten osallistumisen kehittämiseen. Tärkein anti tällä on se, että myös johto on oikeasti tietoinen, mitkä ovat niitä arkipäivän haasteita, joiden kanssa esimiehet päivittäin taistelevat.

• Vahva luottamus arjessa työntekijöihin.
• Muista innostus ja kehittäminen sekä innovatiivisuus – pienetkin asiat ovat isoja. 
• Jatkuvilla pienillä askeleilla etenemme kohti huippua.

Leanilla on parhaimmillaan seuraavia vaikutuksia:

• Asiakasuskollisuus ja laatu paranevat 
• Työntekijöiden työhyvinvointi paranee, sillä työturvallisuus, ergonomia ja menetelmät kehittyvät
• Työilmapiiri ja suorituskyky paranevat
• Toimitaan yhtenä tiiminä

Myös tuottavuuden kehittymisen edellytykset paranevat suuresti. Yhteinen tapa tulee olla ongelman ratkomiseen. A3-lomake on erityisen hyvä menetelmä, joka tekee ajatteluprosessista näkyvän. Mielestäni lomakkeen avulla kuka tahansa osaa asettua todellisen tilanteen äärelle ja esittää tarkentavia kysymyksiä käytännön työntekijöiltä. Onkin tärkeää, että asioita ratkotaan siellä, missä ne on huomattu eli gembassa. A3 on siis systemaatinen lähestymistapa ongelmanratkaisuun eli ongelman ratkomiseen ja jatkuvaan parantamiseen. Ongelmia ratkotaan yhdessä työntekjöiden kanssa. A3 kuvastaa todella paperin kokoa.

Toivon, että luettuasi tämän artikkelin, jatkossa tarkastelisit asioita juuri kahden työn kautta kriittisesti. Muista työntekijöitä, että millä edellytyksillä saadaan paras irti Leanistä: ihmisten arvostus, luottamus ja turvallisuus ja turvallisuuden tunne.

Kirjoittaja Harri Emaus on Lean-osaaja, joka on ollut vuosia Suomen Lean-yhdistyksen jäsen ja kouluttanut Leania sadoille ihmisille ympäri Eurooppaa ja tehnyt useita käytännön Lean-hankkeita eri toimialoille. Harrilla on 20 vuoden kokemus kiinteistöpalvelualalta ja 10 vuoden kokemus jatkuvan tuottavuuden ja kasvun parantamiseen liittyvistä kehityshankkeista. 

Kiinnostuistko Leanista ja haluat oppia lisää? Lue lisää Puhtausala ry:n Lean-koulutuksesta tästä.